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改善IT部门形象 CIO内部推销六步曲

最后更新:2020-12-08   

       对于推销,CIO并不陌生——设备供应商们精美的宣传手册,巧舌如簧的说辞,CIO认为这些是骗人的把戏,没有多少好感。现在,面对业务和IT日益增加的冲突,很多CIO不得不想方设法改善关系,甚至要拿起曾经有些厌恶的推销手法。

       营造“IT内外一家亲”,颠覆用户心目中的IT印象,这是席梦思寝具公司(SimmonsBedding)的CIO维德·梵(WadeVann)开展IT推广活动的目的。事实上,他也实现了这个目的。


    一个副总裁的转变

    1999年,库尔特·林(KurtLing)加入床垫制造商席梦思公司,担任品牌建设副总裁。没想到上任之初,就一连三个星期都没有电脑用,导致很多工作无法进行。好不容易等到IT部门为林弄来一台电脑,却又忘记了林还需要一台打印机。林恼羞成怒,愤愤地推开一叠文件,对着那位IT员工怒喊道:“难道你让我自己掏钱去买一个该死的打印机吗?”没想到那个员工只是冷冷地回了一句:“哦,不行。这违反公司规定。”那一刻,林感觉自尊心受到伤害。

    推销工程的实施,使得林对IT部门的态度,发生了180度的大转弯。

    转眼7年过去了,尽管期间林与IT部门多次发生不愉快,然而现如今林摇身一变,成了这个50人团队的守护神。在公司一年一度的领导会议上,他在热情洋溢的发言中对IT部门赞不绝口。他表示,IT部对公司其他部门(亦称内部客户或用户)提供的服务已经超出他的预期。他在讲话中说:“我知道,公司现有IT系统并不是最先进的。可我必须告诉诸位,IT部虽不完美,但不可替代。

    令人刮目相看的转变是怎么发生的?故事要从席梦思公司现任CIO维德·梵(WadeVann)说起。


    推销是改善形象的杀手锏

    梵发起了一个IT推广活动,原因是他亲身体验到了IT部门糟糕的客户服务。该活动采用了多种形式,包括宣传册、新闻,以及为期一周的用户讲座。梵评估每一个IT员工与客户的沟通工作,并身体力行坚持把与客户的每一次接触看作是推销IT部门、提升部门形象的机会。

    任何一位CIO都要用商业语言介绍IT的流程和可能性,这是不言而喻的。但是,有些CIO却对推销性质的工作感到局促不安。在他们看来,推销不过是骗人的把戏、幕后的炒作,或者就是忽悠你没商量。他们自己也常常成为推销的受害者,设备供应商们信誓旦旦的承诺让他们叫苦不迭,因此这些CIO们担心自己也会成为用户眼中的“吹牛大王”。负责麦肯锡公司IT事务的合伙人保罗·威尔默特(PaulWillmott)表示,推销与很多CIO的做法——降低(不重视)用户的IT期望值——根本就是形同水火

    尽管如此,推销仍然可以作为IT部门提升形象的杀手锏。一份关于CIO的调查显示,对IT部门进行推广能够提高IT价值与成本的透明度、客户忠诚度,以及IT员工的生产力。玛撒·因曼·罗驰(MarthaInmanLorch)是市场前景集团(MarketPerspectivesGroup)的创始人兼总裁,同时也是一名顾问,针对如何在公司内部推广IT的价值提供相关培训。他表示,其中最重要的是,对IT员工进行循循善诱的教导,灌输服务意识和以客户为中心的理念。或者像梵所说的,推销“是真正提供客户之所想,经常与客户沟通交流”。


    角色换位后的觉醒

    正确的IT推销远远不止包装精美的宣传册,要义在于了解你的用户并展示IT团队的价值。

    最初,梵任职于雅芳公司直邮部门的IT主管。1989年,由于几个员工辞职离开了营销部,公司需要一个可靠的人来领导该部门。于是,梵在部门主管的劝说下开始管理客户营销部。这种角色的换位——从一名IT人员变为IT的客户——颠覆了梵以往的观点,他对IT部门该如何发挥自己的职能有了新的见地,由此形成了四年后他重回IT部门以后执行的新思路。

    梵走马上任雅芳公司营销主管一年后,一天他叫来接替他主管应用开发的人,说:“IT部目前的工作流程和办事方法只适用于你们自己,但是对于我——你的服务对象——行不通。这样工作可不行。”

    梵不喜欢IT部的繁文缛节。例如,他需要建立一个分析和汇报公司客户历史记录的系统,可是每每向IT部申请这个项目时,都会无一例外地得到一个反馈,“梵,你也知道,我们手上的项目都是一堆一堆的。眼下还要实施其它的项目。这样吧,等下次项目评估会,我们再研究你的申请。”荒谬的是,这些原则和程序当初都是梵自己设立的,真是咎由自取,自作自受。但是作为一个用户,梵不愿意这样被漠视。他说:“用户并不想听IT部的难处。我当时希望听到,‘已经拿到你的项目计划书了,我们会审阅的。如果方案可行,但又缺乏内部资源的话,我们会从外面聘请顾问予以支持,尽快完成你的项目。’”

    梵希望自己有机会重返IT部门,用自己的行动力挽IT的声誉。在1992年,他如愿以偿,加入了布劳希尔家具公司(BroyhillFurniture)主管IT。

    这种角色的转换,让梵意识到IT部也可以创新也可以主动地预见商机,这是一个基本的服务功能。当时他并没有废除申请IT项目的标准流程和手续,但是他确保了一点,那就是让用户了解,他们的需求对IT部门的领导和员工都很重要。“随机应变是成功的关键,对IT尤其如此。今天被视为最重要的项目,到了明天可能就排在第三位了。”他说:“当然不能总是翻来覆去地变,但是如果有人确实提出一个特别的项目,那你必须变通一下,配合完成那个项目。”

    这也是为什么说扎实地了解公司业务对CIO和IT经理人至关重要。只有这样,他们才能判断用户提出的项目究竟重要与否。

    著名咨询公司Ouellette&Associates的保罗·魁莱特写了一本书《乐意为您效劳》(ISatYourService)。自从梵加入布劳希尔家具公司以后,这本书就成了他的职业宝典,他从中学到了更多让IT部门更加关注用户的方法。2000年,梵又将自己的理念和推销IT百宝箱带到席梦思公司。在这里,他提倡客户服务和营销理念,并将此作为业绩考核的一部分,同时允许员工自由创新,让他们享受推销IT的乐趣。

    有了这种角色转变的经历,梵明白了平息怨气的重要一点是:让他们了解到,IT部的领导和员工很重视他们的需求


    IT部的宣传手册

    席梦思公司是一家中等规模的公司,2004年营业额为8.7亿美元,共3300名员工,分布在亚特兰大总部和遍及美国的20个生产厂以及65个零售店。公司IT部的首个推销构想,就是为总部以外的其他部门制作宣传册,介绍IT部的全套服务。

    开始制作手册后,IT部发现:制作一个能够准确描述IT部的服务并且能让业务部产生共鸣的手册,不仅很困难的,而且是费时很长的。用户服务支持经理蒂娜·诺华克(TinaNovack)介绍说,她和IT经理们先把介绍IT部职责与活动的资料收集在一起,然后用精炼的语言重新表述。

    丽莎·温特沃斯(LishaWentworth)是Qutellette公司的高级咨询师,协助梵和他的高级经理在席梦思公司内推销IT部。她表示,IT人员要深刻了解每个用户关注的事情,并以一个门外汉的身份与用户沟通,是一件耗费时间的事。尽管如今CIO们都懂得商业语言的必要性,但是他们的下属却习惯于考虑系统的特性。

    梵介绍说,单是宣传册的结束语——“我们让创意成真”,就足足让他想了半天。与此同时,IT经理们也集思广益,征求公司营销部门的意见——如何让宣传册富有现代气息。

    2003年1月,当一本厚厚的彩色手册摆在IT部最挑剔的一个用户——林面前时,预期的效果实现了。“我一直觉得IT部形同虚设,不过是个咨询台而已。”如今担任公司创意副总裁的林说:“这本手册让我对他们刮目相看,现在我对他们的工作有了正确的认识。”注意到这一点的不只是林一个人。公司各个生产厂的经理们并没有随手把手册扔到纸篓里,相反,宣传册被摆放在会议室的阅览架上,被摆在经理的办公桌上。

    2003年秋季为期5天的活力周是继宣传册后的又一行动,旨在让内部客户了解IT团队新的工作态度。活力周期间,IT部通过培训让用户更了解IT的服务内容,并让其他部门有机会认识IT员工。活力周想法源于5位IT经理,他们都参加过Ouellette的推销IT讲座。

    IT部用了3个月的时间,策划了一系列的活动,包括游戏、财富搜索、移动服务台以及45分钟课堂系列,涉及话题广泛:如何在家使用计算机,如何进行病毒防护,如何提高安全性等等,旨在为用户提供便捷、通用的方法。

    在课堂上,IT经理鼓励自己的员工站上讲台,让活力周成为他们施展才华的舞台。值得一提的事,每堂课的名字也非常人性化,例如用“如何铺床”取代“AS400和ERP”。同时,每位参加者还可以凭借入场券参加抽奖活动,奖品内容丰富,包括液晶显示器、笔记本电脑、上网卡、沙滩椅,所有这些都是经活动主办方努力后由供应商赞助的。

    50%的员工都参加了活力周。由于活动备受欢迎,2004年IT部再一次推出活力周。鉴于第一次活力周仅针对总部员工,第二次活动便邀请了各个工厂的员工前来参加,费用由IT部负担。IT部还派专人在亚特兰大机场,举着大大的印有席梦思标志的牌子,迎接“远方的来客”,并负责把他们送到总部大楼,他们当中很多人都是第一次到公司总部。IT部亲人般的热情接待——良好的第一印象——正是明智的营销战略

    公司前互联网操作主管特蕾西·安德伍德(TracyUnderwood)就是这次活动的构思者之一,她表示,活力周大大鼓舞了IT部员工的士气,也改变了业务部门对IT部的认识。

    尽管为了活力周的顺利进行,很多IT员工不得不连续数月加班加点,但是这种发挥创造潜能的活动让大家热情高涨,干劲十足。


    走廊、烤饼、星期五

    轻松随意的“走廊促销”正日复一日地展示着IT员工的服务态度。可以说,宣传册和活力周等活动,以隆重的推销方式在公司内部传递了关于IT部门的信息。但是,IT部形象工程的终极目的还是要谆谆教导IT员工,培养他们的客户服务意识。套用一句俗语:行胜于言。

    用户支持服务经理诺华克说:“当我们的员工到各个工厂做宣传的时候,他代表的是整个IT团队。而且他可能是工厂的员工见到的唯一一个IT人员。”IT员工必须每年拜访一定数量的工厂,作为考核他们业绩的一部分。

    每当有新员工加入,用户服务组都会安排与他们会面,一方面是为了介绍他们如何使用IT系统和应用程序,另一方面也是为了传递“IT部随时愿意为大家效劳”的友好信息。70%的用户咨询电话当时就能予以解决,如果需要转接给应用程序开发人员或者网络工程师处理,那么服务台也会保持跟踪回访,以确保问题得到解决。虽说是基础工作,但的确很重要。

    约翰·格拉夫(JohnGraves)是席梦思公司应用程序项目经理,他的日志中记录着员工与用户的每一次接触。沟通的频率是业绩考核的重要尺度。“我的一个重要任务,就是让员工明白,我并不希望他们整天坐在桌子前一动不动地埋头写程序。他们完全可以走出去和他们的用户交谈。”格拉夫说。

    至于格拉夫,他会定期与非IT员工一起,参加各种室外活动如打网球或者保龄球。他是在以梵为榜样。梵常常和他的用户(业务部门)一起用餐和运动。

    席梦思公司正在进行的IT形象工程当中,也许最不可思议的就是周五烤饼活动——每周五早上7:30到8:30,IT部都会为其他各部门的来客做烤饼。为了让业务部门的人常到IT部来“坐坐”,格拉夫和他的几个同事突发奇想地推出了周五烤饼。他们希望“烤饼”能够请动业务部门的同事,结果他们果然来了。每一位来客都会自觉地往煎锅前的罐子里投钱,作为烤饼的成本。周五烤饼是新近推出的周三香肠午餐的姐妹篇,二者以不可抵挡之势,向用户们展示了一个人性化的IT部。

    格拉夫表示,自从2004年7月IT部从总部八楼搬到七楼以后,IT的形象工程变得更加重要。搬家以后,无法像以前那样天天见到自己的客户,格拉夫不得不提醒自己隔几天就走出办公室,到客户当中去。

    八楼的客户中,至少有一位对于IT部的搬迁感到失落,那就是林。林说,IT部搬走以后,八楼冷清了许多。“他们的文化像火一样点燃了我们的文化。”他说,“这个团队有着最风趣、最有爱心、最多姿多彩的人。不能与他们为邻,真是一个巨大的损失。”

    曾经视IT部一无是处的林,如今却在自己的岗位上,做起了IT部的忠实推销员。


    CIO内部推销六步曲

    1、目标锁定你希望与之沟通的对象,包括公司某个部门、个人或者团队。

    2、调研通过面对面的交谈或进行正式的调查,了解你的用户以及他们的需要。 想和财务部门沟通,就要使用经济语言。想解决供应链问题,就要紧扣业务流程和效率话题。

     3、计划备好一份言简意赅、随时随地可以派上用场的发言(再次强调用客户的语言),囊括推销的内容、IT部为整个公司创造的价值,以及一个具体的项目带来的经济利益。

    4、培训培训员工,教他们说什么,如何说,什么时候开口。从中选择有创意、口齿伶俐的员工挑起推销IT的重任。

    5、活动通过演讲、新闻、重大活动以及一对一的谈话等方式,传播IT的价值。

    6、评估提前确定推销任务的目标,考核你和你的部门的实施能力。员工的表现 将作为个人绩效评估的一部分,以此提高员工的责任心。


    顺便说说,IT的服务不局限于公司内部业务部门,同样包含外部的用户。


    记者手记:IT重要吗?

    2004年,BBC决定把技术部门外包给西门子之后,IT部门工会以压倒性多数通过了一项即将罢工的决议。

    今年来,在不少国内软件企业热议如何赢得外包订单时,大洋彼岸却时常传来外包引发罢工的新闻。外包开始让企业IT部门重新思考,IT重要吗?IT是企业核心竞争力吗?IT部门应该怎么定位?

    从传统的工业社会到信息社会,IT在一定程度上改变了企业的运作方式,提高了企业的竞争力。IT的重要性曾被提到空前的高度,被视为企业核心竞争力。既然IT如此重要,为什么IT部门还担心失业?

    估计电的重要性没有人会怀疑,但是肯定没有人会同意电工有同样的重要性。电工是不可缺少的,但是可以被替代,因此电工就显得不重要了。IT很重要,但是IT部门可以被外包替代。不少欧美企业的IT部门感到了来自印度班加罗尔的威胁,甚至需要通过罢工这种极端的行为来保住饭碗。

    在外包服务商用大肆宣传和华丽广告吸引CEO眼球时,是IT部门该拿起推销的武器的时候了。


    让我们一起营造“IT内外一家亲”,颠覆用户心目中的IT印象。


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