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我见过有部门负责人汇报年度规划，才到第三页就开始回答不上boss的问题了，像抓救命稻草似的翻PPT后面的内容。然而什么都没有。是的，他想漏这问题，他的PPT怎么会有内容呢？最后他20页的PPT只讲了5页就被打回了。

其实这些年不管在华为和腾讯，目睹了不少人的“车祸现场”：

• “单凭用户数能体现产品经营情况吗？平均获客成本、付费情况、流失率目标是怎样” “。。。”（目标考量片面，或妄想蒙混过关）

• ”打法里为什么把直播作为增长来源？直播的收入大头被主播拿走，今年拿不到融资，头部平台都在降低IT成本过冬，客户HY的目标是降30%。”“emmm…”（行业洞察不够老板深入）

• “规划只看客户反馈？运营商网络这两年上5G后，这类加速功能还有意义吗？”“额。。”（没把自己的一亩三分地放入行业趋势里看）

• “有没对比我们做这些事情的同时竞品在做什么？做完这些事情我们在行业的相对位置是比现在领先了，还是比现在落后了？”“。。。”（如果规划里没有竞品对比，相当于打架不看对手出什么招，只顾做自己的动作）

• … 

  为什么？为什么隔壁peter的规划就能一遍通过，为什么有的汇报就能获得满堂彩，为什么你总想不周全？

写好规划有多难?

在业务部门里（产品、销售、售前等），一定是离不开年度规划，明确打法的。但做出让人信服的规划的，不多见。 
难点1：要考虑的维度太多，必须高度系统化思考，逻辑才严丝合缝。

上图是大部分人都知道的方法，但谁清楚上图的方法在你的知识体系的哪个位置，什么时候用哪个？

难点2：boss的视野、思考层次、信息量都在你之上，你被更高维度的问题击中思维盲区。

年度规划对你多重要?

公司需要确保你定的打法是合理的，有把握完成使命。无法祭出一个逻辑清晰、计划具体的年度规划，损失至少如下： 
对个人：有损专业形象，信用值降低，晋升减分。 
对团队：无法争取资源，包括人员编制、预算、政策。谁会为不严谨的计划买单？ 
对业务：汇报被击中盲区说明真的没想透彻。

优秀的规划可复制

企业业务是个高度成熟的领域！在思考业务发展这件事上，思考框架并没有本质区别，仅是行业背景和客户需求不同，思考出来的业务设计不同而已。 
整理个出这个思考框架，对照着上面的步骤，每一步调用对应的成熟的分析工具得到结论。这相当于手握一张全局地图按图索骥，把思维盲区都扫出来了，不会漏掉什么。然后用通俗而严谨的结构把思考结果呈现出来，至少是个不差的规划。

干货分享

基于上述前提，我很早开始构建自己的分析框架。这框架用了几年，出来的规划，汇报阶段获得过不少掌声，落地的结果也不错，负责的业务的规模增长一直快于公司大盘。

思考框架在BLM模型下做简化，填充了自己的套路。先放个全景图：

以下是详细说明：

第一步：找差距

组织的战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 
所以业务规划的所有依据来自差距。而且分析差距时必须确保MECE（互相独立，完全穷尽），一旦源头就遗漏了，规划的关键任务自然就少了。 
再次划重点：新阶段的目标来自差距分析！！！ 
差距看两个：业绩差距和机会差距。

1.1 业绩差距

业绩差距常常是执行层面的不足，需要找到原因，为什么达成，为什么没达成（战略定高了还是定低了，业务设计有没合理，市场有没找对）.这些新一年中优化。 
分析过程举例：

黄小疯2018年业绩差距分析举例

1.2 机会差距（重要）

机会差距则比较复杂了，可理解为市场洞察。那么多行业，每个行业的产业链都有多个玩家。市场洞察需要确保没有遗漏，华为常用“四看”：看行业、看自己、看竞品、看客户。

• 1.2.1 看行业： 
  关注你身处的大环境发生什么变化?整个市场是变大了还是变少了，会扩大还是萎缩？这步骤可采用“PEST”法过滤，从政治、经济、社会、技术4个维度看，基本完全穷尽。包括：行业内有什么技术应用，带来了什么价值？目前国内的经济趋势、贸易趋势对我们业务的影响是什么？行业相关的政策有哪些变化，如何利用？这里行业差异很大，比如IT行业着重技术，金融行业着重政治和经济。

• 1.2.2 看自己： 
  用SWOT分析。看自己有什么独家的优势，什么劣势，当前有什么新机会，有什么潜在风险？

• 1.2.3 看竞品： 
  竞品在做什么？今年做了哪些特性，有哪些动向（比如烧钱抢我的客户），预判下今年会做啥。产品的替代品、供应商动态如何？参考波特五力模型。

• 1.2.4 看客户： 
  客户群体有没有变化？现有的客户过得好不好（影响明年的预算）？客户需求有没转移，客户触达产品的渠道有什么变化？ 
  这需要把top客户清单拉出来看，同时看下pipeline有多少自己的菜。 
  

举例：

1.3 如何获得更多信息？

执行“四看”方法，要点在看到更多信息。别只会百度上搜下xx行业产值啊，这种事在校实习生也会做。要体现出业务骨干或基干的行业深度，需要消化多方信息：

第二步：根据两个差距确定来年目标

业绩差距告诉你要优化什么，机会差距告诉你要拿下哪些新城池。其实来年目标已经呼之欲出。

2.1 业务目标确定

业务目标的考量，可以参照人力资源领域的BSC（平衡记分卡），需要遵守smart原则，方便年度回顾达成情况：

• 财务：多少营收、多少利润？

• 客户：客户数、客户满意度（工单率、投诉率）、拿下有重要意义的山头项目？

• 运营：支撑业务运行的内部流程效率、成功率；管理效率；

• 成长：产品要实现长期增长及改善而必须的关键能力。主要是组员的能力提升，未来技术的储备。通常产品是短期关注财务指标，长期关注关键能力建设。

个人建议可以把个人在工作上的目标也列一下，看看个人职业发展与公司发展有没有更好结合的可能。现代社会人工作上的目标无非这5方面：钱、名、升（职级、个人能力）、闲、成就感

2.2 review业务的方向和目标跟公司战略重点是否一致

你的业务在公司的战略定位是怎样，作为标杆建立亮点的，还是获取收入的？上个步骤定的目标跟这个定位是否一样？ 
举例：19年大部分行业都在冬天，很多公司打算勒紧裤带过日子，考虑的是开源节流，单个产品的目标要更多关注成本优化、回款率。 

2.3 目标优先级排序

差距分析会推导出多项任务，需要做好排序，甚至舍弃。即使你不提前思考这个问题，你的需求方或老板也会问：“为什么我提的xxx不做？” 
我建议从以下角度考虑：

• 自身业务收益：短期优先关注财务指标，长期兼顾关键能力建设。

• 宏观环境：一是你做的事跟公司大目标、价值观是否违背。二是对你的业务没有太大收益，但对整个集团有收益的政治任务也写进去，因为你不写最后也要干的。
  

第三步：刷新业务设计

根据目标和差距，需要刷新业务设计和关键任务。参考商业画布设计九宫格，基本不会漏掉什么。BLM里的业务设计环节，也是参考了商业画布的，最后汇总成了6个要素。

3.1 客户选择

回答：今年谁是你的客户？谁不是？客户有哪些需求？ 

选择标准：价值驱动、竞争驱动、时效性。即客户有没有钱、能不能抢过竞品、能不能马上拿下？
分不同维度分析客户群，确保不会漏掉：不同体量客户、不同行业客户、新老客户。

拿陈年材料举例：

客户产业链角色、场景分析：

怎么判断某类客户成单率高？看4个方面：

• 产品匹配度：匹配度不高的话，要么改产品，要么改目标客户

• 需求真实度、紧急度：不要被客户画的饼忽悠了。识别方法：客户的项目预算批下来了没？项目上线时间明确没？

• 客户关系：决策链中的支持者、中立者、反对者？有无其他尚方宝剑，比如主管部门牵线、投资关系？

• 客户预算：该行业的客户有没有钱，以及有没有打算给你的钱。条件允许的情况下，个人建议是往钱多的客户群走。

3.2 价值主张（重要）

根据上面选择的客户的需求，业务要提供什么价值的服务？这个价值主张，是产品竞争力构建的出发点。

比如选择了手游出海的客户，然后提出价值主张：

根据价值主张，拆解出今年要构建的某几个产品竞争力。常见竞争力列举如下：

除了客户界面可感知的（冰山上），还要考虑后台配套的能力（冰山下）。他们共同支撑起产品竞争力。

冰山上的：

• 稳定性：质量优化

• 低价：更低价格需要一系列手段来做到，我用过的手段有精简物料、精简人员、采购谈判、精细运营、寻找第三方补贴源

• 易用性：比竞品更容易上手。通常从用户界面、配套文档、自动化几方面入手。

• 监控：用量精准展示、计费精准、异常事件通知到位

• 灵活性：尽可能按需付费，随时切换

• 弹性：配置数量随时变更

• 基本功能：购买、退还、创建、删除、查找、展示、续费、欠费、变配，都要线上化或者有人工流程闭环掉。 

冰山下的：

3.3 价值获得

怎么获利？——向谁收钱？收什么钱？或者不收钱但降低其他业务的成本也可以。 
为了获利我付出的成本是怎样？Review一下来年定价策略是否要挑整。 
一个健康的业务现金流是能自循环的，可持续获得营收及利润。

3.4 活动范围

1. 经营活动中的角色和范围（时间、空间）是什么？ 
   依据“市场洞察”和“客户选择”的分析结果，回答覆盖哪个区域、什么时候？

2. 价值链的位置及合作伙伴关系？ 
   通俗讲是想好我拥有什么不可替代的资源，哪些自己做，哪些合作伙伴做（采购、外包、代理商）？

3.5 战略控制

不做被淘汰的角色，思考怎样建立持续的价值增长在价值链的角色。看两方面

1. 客户的需求正在怎样转移？ 
   苹果手机的高价策略我觉得是一个错误的策略，因为手机已经逐渐失去“身份象征”的功能，转为普通刚需品，在定价策略上并没有重视这个趋势，仍按奢侈品的定位进行定价。

2. 寻找自己的战略控制点 
   自己的业务是否在客户需求转移过程中，仍是不可替代，并获得更多价值的。

3.6 风险管理

业务面临哪些风险，如何规避？——做不做技术储备？是否推出新的业务组合？是否舍弃当前业务？定价时做不做风险预提（即假定坏事必然发生，把发生的损失作为成本体现在售价中）？

3.7 整理关键任务/困难求助

• 关键任务： 
  根据3.1-3.6的业务设计，进行优先级排序，确定下一年要做的关键任务。通常为几个关键产品关键特性、几个关键流程、几个关键行业的关键客户、几项技术储备、特定的班子搭建。 这些关键任务是为了支持业务目标达成。

  这些关键任务的描述在excel里，ppt上展示概要。

  举例（只留了格式，内容替换了，不用纠结具体描述）

  
  

• 困难求助： 
  要做完关键任务，要列出对应的钱、人、政策（把业务目标上升到组织目标，拆解具体kpi到周边部门）。否则年度规划的意义就打折了。

写在最后

按上面的提纲和checklist走完，规划已经优于大部分人了。需要说明：

1. 上面列的是思考步骤，不是汇报提纲！不是汇报提纲！不是汇报提纲！汇报材料一定是结论先行的（当前差距、市场盘子预估、目标、关键任务、所需资源、风险）。思考产生的源数据、推理逻辑，可以放在附录甚至大脑里，被问到再拿出来。

2. 上面的框架，不仅可以用于年度规划，还可以用于思考大部分公司的业务现状是否健康。

转自 公众号“产品经理工具箱”